lg电子大中华区总裁禹南均：高端意味着高利润
2006年，伴随着寒冬的到来，整个消费电子行业年度的激烈竞争也将要落下帷幕，许多企业开始总结，以便及时应对更加严峻的2007年度。对于lg电子而言，却似乎还在回味“巧克力”的甜味。
事实上，lg电子在中国给外界极大改变的印象正是在2006年。lg的“巧克力”手机在2006年成功地吸引了手机消费的眼球，一些手机厂商则直接导入同类概念，引发市场的新一轮手机消费热潮。
对于2007年，lg电子把希望寄托在新近推出的2in1空调上，希望能够成为空调市场的新风向标。
2006年是手机，2007年指向空调。产品不同，目的却很明确：树立lg电子的高端品牌。而市场上许多消费者也反应：lg电子的产品也呈现一个越来越时尚，伴随着也是越来越贵的趋势。
高端=高价
过去，消费者最熟悉的还是lg电子的家电产品，其产品价格一般比其他国外品牌略低，而又高于国产品牌，所以在很多消费者眼中，lg是一个特别品牌，而lg电子大中华区总裁禹南均日前接受《财经时报》专访时表示：这一切已经发生了变化。
2005年，lg电子第一次在消费电子领域提出了以“蓝海战略”为引导而逐步转型，但2005年一年似乎并没有哪款lg产品给人留下特别深刻的印象，蓝海战略的指导的lg电子转型似乎遇到了困难。
而这种情况在今年初禹南均就任大中华区总裁开始发生很大的转变。
很多人都还记忆犹新，今年4月初，似乎是在一夜之间“巧克力”手机的广告遍布了整个京城，手机还未露面，“i chocolate you”的广告语已经流行了起来，这种“先听雷声后下雨”的宣传攻势，在一定程度上令许多热衷时尚手机的消费者对此款手机垂延欲滴。
“巧克力”手机发布会上是禹南均第一次与媒体见面。“我们要把高端产品迅速投入中国的市场，包括我们的手机、it和家电”，这句话给所有在场的媒体记者都留下了深刻的印象。
也许是习惯了lg电子曾经平稳的市场风格，对突入其来的转变似乎还没有适应，很多人更多的是一种将信将疑的态度。
据lg电子相关人士对《财经时报》透露，禹南均在上任初期的内部会议上多次表示要走高端路线，首先需要提高lg品牌的定位，而最直接的提升品牌形象的有力工具就是产品。lg电子前所未有地强力贯彻这一路线，现在看来，其高端产品的策略已经获得了初步成功。
2006年8月推出的具有“左右时间”功能的平板电视，平均售价要比一般功能的平板电视要高出2千元上；9月“气质”洗衣机上市，系列产品的售价在1.2至1.8万元。
如此众多的全系列高价产品难免不改变了消费者对lg品牌的认识。据了解，在很多消费者眼中，lg电子正在走入成为高质高价消费电子的队列中。
蓝海战略的效益
高质高价产品会赢得多大的市场？
市场经济都有着特有的规律，似乎规模和效益永远是不能兼顾的。尤其是在竞争激烈的中国市场，企业要想保证市场的占有率，就必须舍弃经济效益，投身于激烈的价格竞争中去。这使的企业始终身陷红海竞争，lg电子认为，红海竞争与其贯彻的蓝海战略是完全相背离的。
“lg电子从规模化转向高端的过程中面临的挑战是我们内部的最大问题”，这是禹南均在回答《财经时报》记者关于lg转战蓝海遇到的困难时的回答。
也许禹南均很早也意识到这一点；业内的很多人士对此也颇有困惑，认为lg电子坚持走高端路线的话会有可能会因此失去一些已有的市场。
2006年lg电子的市场表现可能会打消这些人的困惑。
禹南均对《财经时报》表示，目前全部产品中高端产品的比重已经达到了30％，而所占的销售额已经占到了50％，明年将争取将高端产品的销售额比重提高到70％。06年lg电子在中国的内销业务今年有望实现20％的增长，lg电子的目标是到2010年内销业务的比重达到30％。
内部改造初见成效
禹南均是今年1月正式上任大中华区总裁的，距他上任不过两个月，lg电子中国就宣布重新确立新的事业模式，为蓝海战略的实施铺平道路。
禹南均对《财经时报》表示，专业化、集中化是新的事业模式的重要特征。
在营业上，通讯和家电营业相分离，加强营业部门的专业性；另外，将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理，提高运营效率；重新整编的五大分公司同时拥有权限和责任的独立经营体制。
禹南均认为，这将提高营业组织的效率，流通及市场的选择和集中，确保ｌｇ电子在中国树立高端品牌形象和增强市场竞争力。
在销售渠道上，强调了重点经销商的管理，提倡科学管理，实现双赢。在物流上，今年9月lg物流中心成立，打造更加专业化的物流运送渠道。
同时，禹南均强力推进管理层本地化，以强化效率。在禹南均的时间表上，2010年，中国人将在lg电子中国的经理层里达到70％-80％的比例。
纵观lg电子今年的市场表现，高端转型清晰可见，但前进路上的坎坷仍然不可回避。
“2007年，我们也将一如既往地坚持蓝海战略”，这是禹南均回答《财经时报》20007年lg电子发展战略问题时候的简短回答。
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